Digital Transformasjon er ikke IT sjefens ansvar

Digitalisering står høyt på agendaen både i det offentlige ordskiftet og internt i de fleste bedrifter. Debattanter og bedriftsledere hadde vært tjent med å trekke et tydeligere skille mellom digitalisering på den ene siden og transformasjon på den andre, mener en tidligere endringsleder i Schibsted.

- Jeg hører bedriftsledere si «Nå må vi ta grep om digitaliseringen», mens teknologimiljøene i samme bedrift rister på hodet og tenker «digitalisering har vi holdt på med de siste 20 årene». Og teknologene har rett. Digitalisering har man holdt på med lenge, for digitalisering handler om å effektivisere prosesser knyttet til eksisterende forretningsmodell, være seg å utvikle en ny app eller en chat bot for kundeservice, sier Anette Mellbye, konsulent og tidligere VP Change Office i Schibsted. 

Transformasjon er ifølge henne noe annet. Behovet for transformasjon oppstår fordi endringstakten nå er høyere, og tilgangen til nye teknologier som sensorer, mobil, kunstig intelligens og roboter gjør at gamle forretningsmodeller settes under press.

- De gamle forretningsmodellene faller fra hverandre i møte med nye teknologier som kan løse kunde- og brukerproblemer på enklere og bedre måter. Og da haster det å komme i gang med transformasjon. Da blir det viktig å finne frem til nye forretningsmodeller, eller nye måter å løse kunde- eller brukerproblemer på. 

- Er man bevisst at “digitalisering” og “transformasjon” er to forskjellig øvelser, blir det enklere å lykkes. Blander man sammen de to øvelsene, risikerer man at ansvaret for transformasjon feilaktig havner på IT-sjefens bord -  og man risikere at det behandles som et hvilket som helst annet prosjekt, mener hun. 

Hun er opptatt av å skape forståelse for at transformasjon ikke er et hvilket som helst prosjekt. Transformasjon er krevende fordi det medfører at man må endre selve grunnsteinen i bedriften; forretningsmodellen og kulturen. Og det kan ikke være IT-sjefens ansvar. Transformasjon innebærer at man må rigge om organisasjonen for å respondere raskere på endringer. Bedrifter som har hatt en stabil forretningsmodell i mange tiår må venne seg til at forretningsmodellen er noe som skal skiftes ut, jevnlig.  Den kan og bør ikke lenger betraktes som konstant og varig. 

Les også: Byggestenene i en Digitale Plattform

- Ta Aftenposten! Forretningsmodellen var stabil, i mer enn 150 år var den å formidle nyheter og debatt gjennom papiravis. Men teknologiendringene har gjort det åpenbart at papiravis var en midlertidig forretningsmodell. I dag oppfyller Aftenpostens oppdraget sitt; formidle nyheter, kunnskap og legge til rette for debatt, like gjerne via en mobil, fra scenen og gjennom podcast - som via papiravis. Og fremover vil vi se helt andre forretningsmodeller, mener Mellbye. 

Hun peker på at transformasjon er krevende fordi det innebærer at man må ta grep langt bortenfor “common sense”.

- Når det gjelder transformasjon er det faktisk veldig mye som er smart å gjøre, men som høres dumt ut f.eks forflytte makt ut av ledergruppen og styringsgrupper, skape kultur for å feile, skille ut egne selskaper som har som mandat å disruptere deg selv. Og det er veldig mye som er dumt å gjøre, men som høres smart ut, sånn som å legge ansvar for transformasjon til IT, og ansette en CDO og anse problemet som løst, sier hun. 

Fordi transformasjon er krevende, kan det bare ledes av topp leder. Det innebærer at man fundamentalt må utfordre eksisterende forretningsmodell, man må stille spørsmål ved etablerte sannheter, etablerte måter å organisere på, man må kanalisere midler fra gamle til nye aktiviteter, og man må endre kultur.

- Skal man lykkes, må transformasjonen styres av den som har makt og mandat til å endre folk og strukturer, sier hun.

Mellbye mener at det kan være smart av andre bransjer å ta læring fra mediebransjens transformasjonsreise. - Mediebransjen var først ute og hadde ingen å se til for læring. Vi har gjort masse feil, men også en hel del riktig, avslutter hun.

I tillegg til at transformasjonen må ledes og eies av toppleder, peker Mellbye på åtte andre læringspunkter:

1. Incentivstrukturen må støtte - ikke undergrave transformasjon. Transformasjon er alles ansvar.
2. Det er viktig å dyrke frem teknologiforståelse og -nysgjerrighet i alle deler av organisasjonen.
3. Kostnadsprogrammer kan gjøre at transformasjonen er enklere å gjennomføre. Den tvinger organisasjoner til å jobbe smartere, rigge seg på nye måter og kutte ut det man ikke lenger bør drive med.
4. Det høye endringstempoet krever organisasjoner som responderer kjappere på endring enn hierarkiske og siloorganiserte organisasjoner er i stand til.
5. Å etablere nye forretningsmodeller er enklere dersom man skiller ut.
6. Digital transformasjon krever at bedrifter har digital spisskompetanse. Bedrifter må ha evnen til å gjenkjenne teknologi som kan påvirke virksomheten strategisk; være seg kompetanse om sensorer, kunstig intelligens eller blockchain.
7. Digital transformasjon lykkes bedre om man jobber i to modus. Det ene moduset handler om å drive “business as usual”. Det andre moduset, som finansieres av det første, handler om å finne frem til nye forretningsmodeller.
8. Sist, men ikke minst; gamle bedrifter må endre kultur for å overleve. De må etablere en kultur som kan svare på raske endringer, preget av høyere tempo, eksperimentering, læring og samarbeid på tvers.

Vil dere lykkes med endring? Trenger dere en grunnmur for innovasjon? Fyll ut skjema her så tar vi kontakt for en uforpliktende samtale.

Les og hør hvordan Jotun endret markedet for skipsmaling.

Norsk Tippings digitalisering gir positiv utvikling over hele Norge. 

Les og hør hva Geir Amsjø peker på som viktige forutsetninger for å lykkes med digital transformasjon.

Endringsglede hos Elkjøp: Hva har pingviner med digitalisering å gjøre?

Difi peker på seks kjennetegn på digital endring man må kunne om man jobber i offentlig sektor. Sjekk dem ut her.