3 gjengangere i suksessfulle endringsprosesser

Tekniske omstillinger og endringsprosessen som fører med omstillingen er hyppig diskutert i norsk næringsliv. Hvordan ledere håndterer endringsprosessene betyr alt for medarbeidernes evne til å motiveres og lykkes i prosessen. Øivind Bjørnson, spesialist innen arbeids- og organisasjonspsykologi har lang erfaring med organisasjonsutvikling fra en rekke sektorer, og er ekspert på endringsledelse. Han vet hva som må på plass for å lykkes, hvilke fallgruver som er de største og hvordan lederen best kan håndtere en endringsprosess.

På vårt frokostseminar 4. desember delte Bjørnson hvilke 3 faktorer som går igjen i prosesser der menneskene i et selskap omfavner endringene og presterer bedre.

– Essensen i endring er å få med seg mennesker. Da må vi jobbe med kultur, medarbeidere og den tekniske løsningen. Den store forskjellen som utgjør prosessens utfall er god ledelse. I prosesser med positive endringer og resultater ser vi gjerne 3 gjentakende suksesskriterier, forteller Øivind, som er partner og psykoloig i Bjørnson Organisasjonspsykologene. 

Han beskriver i korte trekk de tre suksesskriteriene:

1. Endringen oppleves som riktig.
   De som jobber i organisasjonen opplever det nye som et bedre og mer fornuftig alternativ til det som er i dag.
   
   
2. Endringen oppleves som viktig.
   Medarbeiderne tar det innover seg og opplever endringen som relevant, nyttig og hensiktsmessig for å oppnå trivsel, prestasjon og bedre resultater for seg selv og organisasjonen
   
   
3. Endringer oppleves som god.
   Medarbeiderne opplever at de blir vist interesse, at de blir forstått og at det er lov å kjenne på at man er litt usikker og behøver litt tid, men at de er underveis å ta ut effekten av endringen.

Les også: Communicate tilbyr gratis rådgivning under Korona-krisen

Presise målstyringer og ambisiøse mål

Det er viktig å sette fokus på målstyring. De beste målstyringene i endringsprosesser kjennetegnes av at målene er presise. Det skal helst være så målbart at organisasjonen tydelig kan se om de har fått det til eller ikke. Målene kan med fordel være ambisiøse, slik at hver medarbeider må strekke seg og stå på for å faktisk nå det.

Planer og ambisjoner holder ikke uten en god ledelse forklarer Øivind videre. En leder i endringsprosess må være tett på medarbeiderne, følge opp og vise tydelig interesse overfor medarbeideren. Still spørsmål til medarbeideren, det er den beste måten å få innsikt på. Hva trenger du? Hvor er du i prosessen? Hva er viktig for deg? Hva har du levert? Hvilke avvik har du? Hva motiverer deg til å lykkes videre?

Psykologisk trygghet vs ubetinget lydighet

I endringsledelse finnes det et fenomen Øivind prøver å rendyrke: Psykologisk trygghet. I psykologisk trygge miljøer er det lov å gjøre feil, det er lov å si at man ikke får det helt til, å teste ut om noe fungerer eller ikke. Dette er minst like viktig som å forstå selve ideen med endringen. Altså skape en ramme hvor folk opplever at de er trygge, oppgavene meningsfulle og at det finnes en forutsigbarhet i det de gjør.

- Sluttproduktet av ledelse er handler i stor grad om å skape atferd som gir resultater. Da er vi avhengig av tillit. Et godt klima i relasjonen mellom leder og medarbeider handler om at det er trygt å snakke om at man synes det er krevende eller man er uenig. Medarbeideren trenger å bli møtt på følelsene og tankene for konsekvensen av endringen, forteller Øivind

Det motsatte av psykologisk trygghet er ubetinget lydighet hvor det ikke er legitimt å ta opp ting på en ordentlig måte. Et miljø preget av ubetinget lydighet, vil som oftest føre til at endringen du ønsker blir gjennomført, men ikke varig. Når vi agerer av lydighet er konsekvensene gjerne lavere entusiasme, arbeidsglede, indre motivasjon, lavere grad av identitet med lederne og organisasjonen. Det blir mangel på samstemthet, stolthet og risiko for høyere turnover.

Dersom medarbeideren eller du som leder kjenner sterkt på disse følelsene et det på tide å vurdere sin arbeidsplass og om det er riktig å bli med videre.